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"Cómo liderar cuando su equipo está agotado, y usted también lo está"

Actualizado: 26 may 2022

Fuente: Harvard Business Review.


«¿Qué pasó con mi determinación?» un dirigente señaló en medio de un período de sesiones.

Estábamos discutiendo cómo él y su equipo estaban navegando por la segunda ola de la pandemia y respondiendo a la noticia de última hora de que una vacuna podría estar en el horizonte. En la superficie, todo estaba bien: el negocio estaba prosperando y su compañía estaba en una buena posición.

Sin embargo, esa observación captó su verdadera preocupación: a nivel personal estaba experimentando una pérdida de albedrío, determinación y energía. El enfoque de «mano firme» y la mentalidad de acción rápida que había caracterizado a su liderazgo durante la primera ola se estaban volviendo borrosos, menos ingeniosos y mucho más volátiles.

A medida que cavamos a través de las capas de la organización, resultó que el sentimiento estaba muy extendido entre otros líderes y gerentes. Los incidentes de estrés estaban en aumento, las reacciones emocionales de las personas se estaban polarizando más y hubo más deserciones en equipo.




Lo mismo ocurre probablemente en una amplia gama de empresas y sectores. Tiene nombres diferentes: «fatiga pandémica», «niebla mental», «desenfoque del trabajo y la vida», «vacío extendido» y una «espera interminable», por mencionar algunas frases que he escuchado usar a los líderes. Los clientes mencionan que están hartos y aburridos y que «2020 ha sido más que pesado». Incluso aquellos que trabajan en industrias en auge informan que se sienten «amputados emocionalmente». «El otro día lloré sin razón», me dijo otro cliente (generalmente duro). Otros luchan por no poder hacer cosas como el ejercicio con gran entusiasmo, como lo hicieron durante la primera ola de la pandemia. Su nueva colección de equipo de fitness doméstico está acumulando polvo. Y nadie recibe una patada de otra «hora feliz» virtual en el trabajo.

Parece que todo el mundo está cansado. A pesar de que la vacuna brilla al final del túnel, el tramo de inicio será largo y tal vez cobrará un precio mayor en nuestra vida profesional y personal de lo que esperamos.

Para avanzar a través de la segunda ola con éxito, los líderes necesitan reexaminar su resiliencia personal y la de los miembros de su equipo: la capacidad y la fuerza para superar obstáculos, rebotar y recuperarse ante los desafíos. ¿Qué tan fuerte eres bajo presión? ¿Qué tan rápido te recuperas de la derrota?

Lo más importante: ¿Cómo se puede encontrar la fuerza mental para conducir a través de la última milla?

Cómo liderar cuando el mundo entero está cansado

En comparación con el respuesta alimentada con adrenalina en la primavera y el falsa amanecer sobre la recuperación durante el verano, la segunda ola requiere una nueva comprensión de la resiliencia personal. En la primera ola, la resiliencia personal se basó en una respuesta psicológica de emergencia llamada excitación. Los choques, las amenazas y la incertidumbre repentina nos hacen súper alerta y activamos recursos que son profundos: Adrenalina, espíritu de lucha y aunación. Esta respuesta es impulsiva, casi universal e inmediatamente reconocible en muchos equipos.

La resiliencia personal en la segunda ola es una historia diferente porque se basa en resistencia psicológica. La resistencia psicológica se basa en patrones emocionales más arraigados, conformados por nuestras necesidades individuales, historias y experiencias. Se requiere resistencia porque, francamente, la segunda ola no es emocionante en absoluto. La gente reporta sentirse aburrida, desconectada e innerviosa. A diferencia de las reacciones profundas de la piel de la primera ola, la segunda onda requiere perseverancia, resistencia e incluso desafío contra la aleatoriedad, la tristeza y la carga de la pandemia.

Cultivar la resiliencia requiere un poco de recableado emocional y requiere un tipo diferente de atractivo para los miembros del equipo y colegas. La tarea esencial es identificar sus mayores desafíos para el próximo año y luego aprovechar la resistencia psicológica que usted y su equipo necesitan para llegar allí. Hay tres pasos clave: comprender la diferencia entre urgencia e importancia; equilibrar la comodidad con la contención; y encontrar nuevas formas de energizarse a sí mismo y a los demás.

Comprender la urgencia frente a la importancia

Esto puede sonar evidente, pero es asombroso cuánto evitan las organizaciones enteras enfrentar los desafíos más difíciles del futuro. Una de las razones es nuestra respuesta natural a las crisis: nos volvemos miopes y dejamos de lado todo lo que no es urgente. Una vez que hemos arreglado lo que es urgente, sentimos que merecemos un buen descanso. En varios de los mejores equipos que aconsejo actualmente, hay una tendencia a no ver los desafíos venideros o a racionalizar: «Cuando Covid-19 termine, abordaremos el problema».

Los líderes y los equipos deben evitar esta tentación. Mientras que el descanso es vital fuera de la jornada laboral, la inactividad durante ella puede contraatacar. En las unidades militares, por ejemplo, el aburrimiento y el tiempo de espera se perciben como más estresantes que el combate real. En el estudio» Los desafíos de la mente desenganchado», los investigadores descubrieron que cuando se ordenó a las personas sentarse en una habitación y no hacer nada, optaron por darse descargas eléctricas en lugar de pasar el tiempo en silencio. La mayoría de la gente parece preferir algo en lugar de nada, incluso si ese algo es improductivo o dañino. Como un oficial de alto rango de la OTAN me dijo para mi libro Mente de batalla: «Es mejor actuar y tomar una decisión que no actuar. En otras palabras, las consecuencias son a menudo mayores si decides no actuar que si lo haces. La voluntad de asumir riesgos es una condición previa para poder actuar bajo presión o en situaciones exigentes».

El camino a seguir puede ser seguir el ejemplo de un CEO que aconsejo. A pesar de que su negocio ha tenido éxito en Covid-19, decidió no descansar en los laureles sino preguntar: «¿Cómo podemos convertir el impulso a corto plazo en ventajas a largo plazo?» Le pidió a su equipo ejecutivo que ideara ideas para el futuro y estableciera un grupo de trabajo con talentos de alto rendimiento de toda la organización. Concretamente, les pidió que consideraran las medidas que podrían adoptar aquí y ahora, medidas que en los años venideros eventualmente se convertirían en ventajas competitivas a más largo plazo.

Otro enfoque sería preguntarse a sí mismo y a sus colegas si usted está, de hecho, totalmente preparado para el frenesí alimentario que inevitablemente comenzará a raíz de la vacuna. Las empresas clamarán por recuperar los negocios perdidos y recuperar clientes perdidos. Para muchas empresas, lidiar con las secuelas será tan intenso como lidiar con la crisis.

Pregúntense a usted y a sus equipos: ¿Están haciendo todo lo que puede hacer para salir de la crisis como una empresa más fuerte? La ventana para el cambio puede estar cerrándose y el momento de convertir las buenas intenciones en acción es ahora.

Equilibrar la compasión y la contención

Para actuar, usted y sus empleados deben estar motivados para actuar. Específicamente, la acción requiere tanto compasión y contención.

Primero, veamos la compasión. En este punto de la crisis, las condiciones que generan depresión, soledad y ansiedad están presentes: trabajar en aislamiento, preocupaciones de salud, inseguridad laboral, cargas de trabajo pesadas y prioridades cambiantes rápidamente. UNAencuesta global realizada por Mercer encontró que la mayoría de las 270 compañías de seguros encuestadas califican la salud mental como un riesgo tanto como fumar.

Los líderes deben ser serios sobre el bienestar mental e intervenir más pronto que tarde. Esto significa que sus empleados necesitan más calidez y comodidad de lo que podrían tener antes de la pandemia. Pero no se puede calmar a su equipo con hojas de cálculo y planes; eso requiere escuchar y atreverse a permanecer en los momentos más difíciles, atreviéndose a hablar de dudas e incomodidad, en lugar de pasar al siguiente punto de la agenda.

Hay un par de maneras de abordar esto. Uno implica decir «no lo sé» o compartir sus propios sentimientos de incomodidad. Veo una enorme diferencia en los líderes que expresan sus inseguridades, porque va en ambos sentidos: cuando te atrevas a decirle a tu equipo acerca de los problemas con los que luchas, ellos seguirán el ejemplo.

Otro enfoque consiste en alentar el sentimiento fundamental de que las personas son lo suficientemente buenas, que se han ganado su lugar y que su valor no es sólo una función de sus acciones y resultados, sino de quiénes son y cómo se llevan a sí mismos. Por lo tanto, no solo hables de «hacer las cosas» en sus conversaciones con sus colegas, sino que también reconozca «quiénes son» usando ejemplos específicos de sus contribuciones personales y cualidades humanas. Esto reducirá la ansiedad y la segunda conjeturación.

La compasión, sin embargo, debe equilibrarse con la contención. La contención es descrita por el profesor de IMD Anand Narasimhan como «la capacidad de observar y absorber lo que está pasando a su alrededor, pero para proporcionar una sensación de estabilidad». La estabilidad proviene de establecer límites, elevar la barra, mantener la presión en el nivel óptimo y ayudarse unos a otros a salir de la autocompasión y el humorismo.

De hecho, demasiado cariño y compasión pueden llevar a las personas a una trampa de indefensión aprendida, creyendo que no pueden actuar sin ayuda y apoyo de otros. Como el padre del profesor de psicología positiva moderna Martin Seligman demostrada, experimentamos una impotencia aprendida cuando nos enfrentamos a un estrés incontrolable e ineludible. Simplemente dejamos de tratar de responder a los peligros y aceptamos pasivamente cualquier daño que nos ocurra.

Entonces, una vez que levantas a la gente (o a ti mismo), el objetivo no es mimar. Más bien, se trata de usar tu conexión para coger un segundo viento. Y como cualquier boxeador te dirá, un segundo viento es provocado por el desafío, la ira, el miedo y la frustración. Sentimientos que normalmente suprimimos o intelectualizamos en nuestra vida profesional.

Así que en lugar de bajar la temperatura por completo y sentir el efecto del agotamiento y el aburrimiento, podría ser una buena idea subir el calor y entrar en modo de lucha. Echa un buen vistazo a las batallas que te enfrentarán el próximo año. ¿Cómo puedes estar por delante de la curva? ¿Cómo puedes prepararte para las próximas etapas? ¿Cómo puedes movilizarte y ser capaz de atacar antes del amanecer?

En mis conversaciones con una amplia gama de líderes, enfatizan repetidamente lo importante que es poder hacer algo en lugar de dejarlo ir. Tal vez te apetezca quedarte en la cama todo el día viendo Netflix y comiendo pizza, o «cómete bajo el edredón», como uno de mis clientes describe este tipo de reacción. De vez en cuando esto puede incluso funcionar bien con un poco de negación constructiva y autoindulgencia, pero no todos los días y no cada vez que las cosas se ponen difíciles.

Sí, el momento actual exige compasión, pero también exige un poco más de ventaja y desafío colectivo contra la injusticia del virus. Quieres que la gente diga «ya basta» y se levante para luchar contra la penumbra. Al igual que con una buena crianza, la clave es encontrar el equilibrio adecuado entre el cuidado y el desafío, entre compasión y contención, entre decir «eres lo suficientemente bueno como eres» y «moverte y llegar al siguiente nivel».

Energíe a todos, todos los días

«Me sorprende que la parte más difícil en este momento sea gestionar mi propia mente», concluyó el CEO de una gran empresa de capitalización con un suspiro cerca del final de nuestra sesión.

Al entrar en el último tramo, el mayor desafío para los líderes puede ser mantener la energía en sí mismos y en sus equipos. No sabemos cuánto tardará en terminar la última milla y no podemos confiar más en la urgencia de la crisis. La paciencia con un lenguaje de sentirse bien como «tenemos que juntar» o «vamos a superar esto» está ahora cerca de cero. El apetito es por una comunicación específica y procesable — qué para hacer ahora para juntar y cómo para atravesarlo.

La clave es conseguir que la energía fluya y nunca aceptar que las reuniones y las interacciones se vuelvan obsoletas o aburridas. La energía no es un hecho y debe ser generada y canalizada internamente. Por ejemplo, el Grupo LEGO ha definido el objetivo de «Energizar a todos, todos los días» como principio central de liderazgo.

Hay muchas maneras de energizar: compartir historias de éxito, establecer competiciones, dividir proyectos largos en sprints, comunicar. Pero también acortar las interminables reuniones de zoom, cortar proyectos de tumbleweed y permitir conflictos constructivos y comentarios honestos en sus equipos. Cómo lo haces importa menos. Que lo hagas importa inmensamente.

Además, las personas con un alto grado de resiliencia tienden a prevalecer porque interpretan los reveses como temporales, locales y cambiantes. Cuando algo se ve de esta manera, nos deja capaces de pensar: «Desaparecerá algún día, se puede frenar, y puedo hacer algo al respecto». Esto nos permite actuar. Es la mentalidad del líder resistente. Las personas resilientes están más dispuestas a tomar decisiones porque creen que tienen un impacto real en su situación y no tienen miedo de influir en ella.

Alternativamente, si nos enfrentamos a un obstáculo pensando: «Es permanente, es un problema general, y no hay nada que pueda hacer al respecto», nos deja con poco o ningún poder para actuar. Las personas que carecen de resiliencia también tienden a interiorizar el problema rumiando y teniendo pensamientos como, «Probablemente soy yo. No soy bueno. No puedo hacer nada bien». Esto deja a la persona paralizada. Probablemente puedas imaginar cómo estos pensamientos pueden girar fuera de control y terminar en pura autodestrucción.

La resiliencia es la cualidad más fundamental para navegar por el caos. La creencia de que tenemos la capacidad y la fuerza para superar obstáculos y actuar implica un acto de equilibrio constante, y para la mayoría es un desafío de toda la vida. Sin resiliencia tendemos a actuar indecisivamente o a seguir las instrucciones ciegamente. Si no estamos seguros de que tenemos las habilidades necesarias, corremos el riesgo de quedar paralizados o sometidos a fuerzas que escapan a nuestro control. Administrar su propia mente y decidir hacerse cargo de su destino (y ayudar a otros a hacer lo mismo) es donde usted encuentra la fuerza mental durante la última milla.

Fuente: Harvard Business Review.

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